Управление жизненным циклом корпорации: содержание, основные тезисы, функции и цели

Решение сегодняшних задач неизбежно влечет за собой подготовку к задачам завтрашним. От того, насколько эффективно решаются стоящие перед организацией проблемы, способности преодоления невидимых обычному взгляду препятствий, зависит будущее компании, ее расцвет или крах. Согласно теории Ицхака Адизеса, обозначенной как управление жизненным циклом корпорации, функционирование любой компании подвержено влиянию одних и тех же факторов на пути развития.

Нелегкая роль лидера

Все формы организационного руководства любой фирмы, организации или предприятия нацелены на результат. Поэтому всевозможные изменения и их последствия оказывают непосредственное влияние на развитие компании.

Модели поведения при возникающих проблемах предсказуемы и могут быть вызваны следующими характерными факторами:

• Дезинтеграция системы управления.
• Похожие причины возникновения проблем.
• Предсказуемая модель поведения при решении возникших трудностей.
• Возникновение нормальных и аномальных проблем.
• Лидерство требует от компании постоянного изменения при условии сохранения целостности и стабильности организации.

Управление жизненным циклом корпорации может быть объективно систематизировано и разделено на несколько характерных этапов.

Загадочный показатель PAEI

Длительность деятельности организации, ее успешность в ближайшем и перспективном периоде времени определяется разнообразными свойствами и способностью выполнять определенные функции.

Книга гуру менеджмента Ицхак Калдерон Адизес «Управление жизненным циклом корпорации» определяет PAEI как подход или код, который необходимо применять в развитии деятельности любой организации. Эта система мер получила признание в мире бизнеса.

Модель PAEI (Production, Administration, Entrepreneuership, Integration) складывается из различных функций, которые необходимо задействовать организации для обеспечения жизнедеятельности, и условно делится на четыре основных сегмента:

• Р – продукт или услуга, которые производятся для удовлетворения потребительского спроса. Это функция отвечает на вопрос о том, что нужно сделать компании для своего создания или развития.
• А – администрирование и эффективное управление. Цель данного этапа заключена в способности определить, как это нужно сделать (выпустить продукт, услугу).
• Е – предприимчивость как способность постоянного поиска перспективы, умение ставить новые цели в связи с изменением рынка, быстрая адаптация к переменным условиям. Отвечает за целесообразность, объясняет, когда и зачем это нужно сделать.
• I – интеграция, или способность объединять команду и достигать целей общими усилиями. Функция определения: кто это должен делать?

Влияние PAEI на развитие компании

Функции менеджмента оказывают существенное влияние на управление жизненным циклом корпорации, так как каждая направлена на решение конкретной задачи и достижение точной цели. Успешное выполнение всех задач PAEI кода не только формирует стиль работы компании, но и обеспечивает ее прибыльность и комфортность существования на рынке. Однако в своей книге «Управление жизненным циклом корпорации» Ицхак Адизес высказывает мнение, что большинство организаций выполняют с успехом лишь одну или две из рассмотренных функций.

Что упускают из виду компании, какие возможности не используются из тех, которые предложены PAEI?

• Р – производственный цикл нацелен на создание функционала и результатов, имеет краткосрочную форму, не рассчитывается как показатель на долгосрочную перспективу. В основном производимый продукт или услуга дают результаты в краткосрочном периоде и могут быть заменены в любой момент, в зависимости от требований рынка.
• А – грамотное администрирование превращает организацию в отлаженную систему ведения бизнеса, способную эффективно решать поставленные задачи. В управлении жизненным циклом корпорации все должно быть нацелено на краткосрочные и долгосрочные перспективы.
• Е – самая результативная и креативная функция деятельности менеджмента, всегда готова к упреждающим и предвосхищающим действиям, нацелена на долгосрочную перспективу в деятельности организации.
• I – функция эффективности командных усилий, которые требуются вчера, сегодня, завтра; успешное использование данной функции всегда определяет долгосрочную перспективу развития компании.

Развитие по графику или общие болезни роста

Обобщив опыт работы многих компаний из различных стран, разработали методологию распознавания организационных изменений, характерных для развития бизнеса. Ее автор – Ицхак Калдерон Адизес. Управление жизнедеятельностью корпорации – исследование, кардинально изменяющее представления о способах повышения эффективности компании. По модели, предложенной И. Адизесом, становление и развитие компании проходит через несколько стадий, выраженных в графике.

Три этапа в начале пути

Оригинальное зерно в методологии гуру менеджмента – отождествление зарождения бизнеса с началом и развитием отношений между людьми. Из графика модели жизненного цикла первые три этапа развития определены как:

• courtship – ухаживание;
• infancy – младенчество;
• go-go или давай-давай.

Во взаимосвязи с PEAI кодом три первых этапа можно охарактеризовать следующим образом:

На первом этапе «ухаживания» действует модель PEAI, так как организация существует в форме идеи или намерения организовать вид бизнеса. Функция Е, или предпринимательская составляющая кода, выражена наиболее ярко. На этой стадии возможны два пути развития, зарождение организации, либо идея так и остается идеей. «Компания рождается тогда, когда появляется материальное проявление преданности идее, то есть когда основатель компании принимает на себя риск» (Искак Адизес «управление жизнедеятельностью корпорации».

Второй этап графика цикла управления, или младенчество, характеризуется наиболее выраженным Р в системе координат. Это этап производства, когда идея реализуется, но управление компанией еще в зачаточном состоянии и не отработано по процедурам, бюджету или политике компании. За суетой и организационными вопросами могут быть упущены перспективы развития. В этот период компания испытывает необходимость в привлечении оборотного капитала, подвергается давлению краткосрочных и ежеминутных решений, что может привести, по мнению гуру, к смерти во младенчестве.

Следующий этап развития («давай-давай») приводит к показателю PaEi. Что означает сохранение результата (Р) при видении перспектив (Е). Опасность этапа, по методологии Адизеса, заключается в излишней самонадеянности организаторов и интуитивном подходе к ведению бизнеса, ориентированном в основном на темпы роста. Если в стадии третьего этапа развития не организовать администрирование с внедрением регулярного управления, то компания неизбежно попадет в «ловушку основателя», когда управление передается по наследству.

По мнению специалистов рынка, основная доля компаний в нашей стране проходит именно эту стадию со скорым взрослением в «Юность».

Там, где юность, там расцвет не за горами

Еще несколько этапов, определенных моделью, которую предложил Ицхак Калдерон Адиез, в управлении жизненным циклом корпорации. Это:

• Юность.
• Расцвет.
• Стабильность, или поздний расцвет.

Подробное исследование циклов существования компании опять приводит к модели PAEI и соответствующим «перекосам» в аббревиатурных предпочтениях. По циклам это выглядит так:

• Adolescence (или юность() характеризуется pAEi, или переходом от предпринимательства (р) к профессиональному менеджменту (А) с делегированием полномочий руководителя. Наблюдаются изменения в производственной политике компании (Е), переход от погони за объемами производства к усилению качественных показателей. На этом этапе возможно возникновение конфликтных ситуаций между «старыми» и «новыми» кадрами компании, корпоративными и индивидуальными целями, между основателями и коллективными интересами. Спасут положение только четкое распределение ответственности, внедрение информационных систем для оценки труда каждого. Иначе, «преждевременная старость» (несостоявшийся бизнес) гарантированы.
• Стадия Prime (расцвет) подразумевает развитие трех показателей PAEi. Ориентация на эффективность и результат (Р) при развитом администрировании (А) и контроле перспектив (Е) дает отличные темпы роста и стабильность. На этом этапе в центре внимания клиенты и сотрудники, этап созидания и творчества при ясных и определенных ценностях. На этом этапе возможно создание новых направлений бизнеса, что значительно увеличит жизненный цикл компании.
• Late Prime, или поздний расцвет, он же, по методологии гуру, определен как стабильность с кодом PAeI. На этой стадии для организации характерны показатели результата деятельности (Р), укрепление и упорядочение управленческих методов (А), а также развитая корпоративная дружба (I). Однако нежелание активничать на рынке (е) приводит к потере новаторских идей, к возникновению ощущения рутины даже в интересных и приятных для сотрудников изменениях работы и заработка. Опасность в том, что акцент на текущих достижениях лишает компанию видения перспектив развития.

Как аристократы от бизнеса становятся бюрократами

На следующих этапах огромную роль в развитии корпорации играют внутренние отношения, отсутствие конфликтов и сведение до минимума всяческих изменений. Последние этапы старения фирмы Адизес называет:

• Аристократизм. На этом этапе важнейшую роль играет показатель A, I в системе модели pAeI. Ни результаты, ни предпринимательство не играют большой роли, рискованные решения не принимаются, усиливается влияние администрирования, это время совещаний и конференц-залов, корпоративной одежды, прохладно-вежливых отношений. Акцент деятельности – на прошлые достижения.
• Ранний бюрократизм (pAei) развивается в следующей стадии очевидных и неутешительных результатов деятельности организации. Руководство занято поиском виновного, менеджеры – борьбой друг с другом в желании выжить и остаться в корпорации; создаются группы «по интересам», которые дружат против выбранного «козла отпущения» и проводимой руководством охотой «на ведьм».
• Бюрократизация – эта стадия планомерно приводит к тому, что организация изолируется от внешних контактов, оставляя один телефонный канал – для нужных клиентов. Изобретаются и используются новые процедуры, правила, инструкции, не имеющие значения для организации, но создающие проблемы клиентам. Потенциальные клиенты вынуждены уходить из-за нежелания преодолевать все новые бюрократические препоны.
• Смерть – этап, на котором организация не может продемонстрировать ни эффективного руководства, ни предприимчивости и новаторства, ни слаженной командной работы. Она прекращает свою деятельность.

Свет в конце тоннеля

Практическое применение модели Адизеса вызывает закономерный вопрос: все обречены? И да, и нет. Действительно, практические наблюдения за предприятиями на всех стадиях развития показывает, что организации проходят одинаковый путь развития. Тем не менее некоторым удается избежать «смерти» при своевременном определении перспектив.

В истории бизнеса существует немало примеров, когда компаниям удавалось избежать смертельно опасного менеджмента и бюрократизации. «Нокия» отсчитывает свою историю с 1865 года, и в те далекие времена начинала дело по выпуску древесной массы. Однако, успев вовремя разглядеть перспективы и изменения рынка, сейчас это один из крупнейших производителей средств связи.

«Моторолла» начинала с того, что выкупила обанкротившееся предприятие средств связи, а затем с помощью внедрения инноваций выпустила первый радиоприемник, первый коммерческий сотовый телефон на базе GPRS.

Примеры можно привести, да не в этом суть. А в том, что каждая стадия развития организации приводит к новой точке отсчета в бизнесе, которую нельзя пропустить.